Cómo construir un equipo de crecimiento en la empresa — el modelo y la experiencia de Facebook, Uber, Pinterest

Durante la entrevista, hemos identificado dos populares estructurales del modelo de comandos de crecimiento de manera independiente y funcional. Ambos modelos son adecuados para estructurar el comando de crecimiento en la etapa de rápido desarrollo de producto (líder del equipo de crecimiento de CreativeMarket zack llama similares a los gráficos de negocios de indicadores ” palos”). Ambos modelos parten de “la comprensión de su camino de crecimiento” (mike dubos, el líder del equipo de crecimiento de Tilt) y se centran en la captación de clientes a lo largo de todo el embudo de ventas.

Uber y Facebook utilizan la casilla de modelo. A menudo en nuestras entrevistas se reunieron dos versiones de este modelo, son las siguientes: Gráfico independiente del modelo, la versión de 1: Gráfico independiente de modelo, la versión 2: En cada una de las dos versiones de la cabeza de el equipo de crecimiento de la pena vicepresidente.

Por ejemplo, en la empresa Uber vicepresidente de crecimiento ed baker directamente responsable ante el director general travis . Ed dirige más de cien gerentes de producto, marketing, proyectos, diseño y datos y está trabajando en el desarrollo simultáneo de la oferta y la demanda. El énfasis principal en la labor de los equipos de crecimiento será sometida a la velocidad y la iteración. Esto permite la integración de los productos de Uber fuertes ciclos de retroalimentación.

Estos ciclos de retroalimentación ayudan a los clientes a poner en contacto con otros clientes y, a menudo, se mueven automáticamente cuando la aplicación de búsqueda, los pagos y la navegación a través de enlaces. Por ejemplo, los pasajeros que han reservado su primer viaje a las recomendaciones de los clientes existentes, son el resultado de la acción de un ciclo de retroalimentación de enlaces de referencia. Los conductores que vienen en la empresa, haciendo clic en el modulo de publicidad “Drive With Uber”, es el resultado del trabajo de un ciclo de retroalimentación para el pago de servicios.

En cada caso los ciclos de retroalimentación ayudan a los clientes a encontrar nuevos clientes, sean quienes sean ni son (conductores o pasajeros). El trabajo del equipo de crecimiento de Uber consiste en hacer estos ciclos de retroalimentación, como más eficaces para aumentar su efecto multiplicador. Por ejemplo, si un efecto multiplicador sobre el ciclo de enlaces de referencia es de 10, lo que significa que el número de pasajeros que han llegado lineares de los canales (por ejemplo, a través de la publicidad de pago) será 10 veces más. Cada mil pasajeros que han llegado a través de publicidad de pago, se generará 10 mil nuevos clientes a través de referidos ciclo.

Cuanto mayor efecto multiplicador, más rápido va a crecer el número de clientes de Uber. El líder product manager del equipo de crecimiento de Pinterest casey winters, considera que el modelo independiente no carece de contradicciones internas.

Cuando Pinterest utilizó la casilla de un modelo de indicadores de comando constantemente, y tan rápido que otros equipos se ponían impacto de este mal en la calidad de la experiencia del usuario. Por ejemplo, cuando un comando de crecimiento de nuevo organizó una suscripción, esto ha llevado a un aumento significativo de los registros y, en consecuencia, ha aumentado el número de problemas. El personal de otros comandos pensaron que la avalancha de quejas está relacionado con una mala atención al cliente. Y sólo un análisis imparcial de los datos disipó estas dudas.

El compromiso entre la conservación de la calidad del servicio y eficaces a los niveles de crecimiento, es quizá el desafío más grande al que se enfrentan nuestros interlocutores en el trabajo con equipos independientes de crecimiento. La pregunta No ¿podría el rápido crecimiento de empeorar la experiencia de usuario?” necesariamente suceda y que “puede crear desconfianza dentro de la organización”, si usted no mide adecuadamente sus resultados. Casey winters, cree que “la gente debe saber (o creer) que su equipo de crecimiento crea la mejor experiencia de usuario”.

Como se puede conseguir la confianza entre los equipos. Uno de los métodos, es firmar un acuerdo acerca de lo que su comando de crecimiento no adoptar medidas que puedan poner en peligro la experiencia de usuario. Uno de los interlocutores propuso elaborar un documento de este tipo en nombre del director general, porque es ahí donde comienza la cultura de la empresa.

El acuerdo debe firmar el vice-presidentes, que dirigen los equipos sobre el producto y sobre el crecimiento de los. Esto ayudará a quitar la contradicción interna, inherente a independiente del modelo. El líder del equipo de crecimiento de Invoice2Go naomi intercambiador de iones (recientemente ha sido director de crecimiento en Evernote) está convencida de que las iniciativas de crecimiento, inevitablemente, se solapan con alimentos de iniciativas. Basándose en su experiencia, explica que esta contradicción puede excluir, si claramente definidos los roles y responsabilidades, y los jefes de los comandos de crecimiento y comandos de productos tienen fuertes relaciones de trabajo.

Todo se puede reducir a “la confianza, la transparencia y la objetividad”. Si las personas que trabajan en iniciativas de crecimiento, informan a la funcionalidad y los líderes (director de producción, director del grupo de ingeniería y así sucesivamente), otros empleados creen en la validez de estas iniciativas. Así piensa la mayoría de nuestros interlocutores. El modelo operativo de la empresa utilizan Pinterest, Twitter, LinkedIn, Dropbox y BitTorrent.

Diagrama funcional del modelo: Este modelo ha adquirido popularidad gracias a las tres prioridades. Profundicemos en la última ventaja.

Pramod ha trabajado como director de producción para todos los clientes en todas las plataformas de Bittorrent, pero responde al mismo tiempo y por el crecimiento, y por otro los resultados de la empresa. Esto significa que está elaborando mapas de carreteras para todos los KPI (aquellas relacionadas con el crecimiento, y los que no lo están). Por lo tanto, los empleados que no forman parte de los comandos de crecimiento, seguro de que pramod será de los planes para garantizar el éxito de cada una de las iniciativas en el largo plazo.

En el modelo funcional también está presente la contradicción interna entre la interfaz del usuario de la experiencia y las mediciones de crecimiento. Debido a las ventajas mencionadas anteriormente, no es tan evidente, pero aún así tiene lugar, así como documento de trabajo por encima de muchas de las iniciativas de crecimiento puede provocar errores desde el punto de vista de la retención de clientes. Es por eso que nuestros interlocutores promueven el análisis de largo plazo del comportamiento de los clientes. Sólo él puede dar la respuesta a la pregunta, si no va crecer a través de la retención de clientes.

Y puede ser, las iniciativas de crecimiento no sólo atraen a los clientes, sino que también contribuyen a la retención. Nos aseguramos de que la modelo funciona mejor cuando la persona que se encarga de indicadores de crecimiento guiado por los datos y el entendimiento de que el producto se puede mejorar, poco a poco ampliando su visión de la. Es decir, no apuesta a la mapa, basados en decisiones espontáneas o de la intuición.

Por ejemplo, pramod practica un método iterativo, basado en datos de. Esto hace que su product manager de crecimiento muy buenas. ¿Por qué. Debido a que sus procesos bien alineados.

dice que su trabajo consiste en analizar los datos (cualitativos y cuantitativos), plantear hipótesis, realizar las pruebas y elaborar un plan de control a ver los resultados y repetir el círculo con el nuevo conocimiento. Decisiones no se toman de forma intuitiva, pero basándose en datos recientes. La contradicción modelo funcional se manifiestan, cuando desaparece la coherencia entre los procesos. Supongamos, pramod no se pegue iterativo de un enfoque de gestión de productos y continuará moviéndose iterativo.

Pramod, probablemente le pedirá que hacer demasiado grandes apuestas para la tarjeta de entre 6 y 12 meses. Incluso si acepta la oferta, mediante la aplicación de su enfoque basado en iteraciones y el enfoque de datos deshaga ya a través de un par de semanas (si no días). Ya sólo esto dará lugar a un aumento de los costos en la planificación, y no a un aumento de los ingresos o el número de clientes. Algunos de nuestros entrevistados propusieron resolver el problema a través de los llamados “piscinas, un spa y pistas”, dividiendo tareas para los diferentes equipos.

Si consideramos nuestro ejemplo hipotético, pramod podría crear dos piscinas, un spa y una pista y una hoja de ruta para cada uno de ellos. En una pista serán grandes apuestas, impuesta por su propia enfoque. La otra pista se centrará en las iniciativas de crecimiento y iterativo de los procesos de . Cada pista tiene su propio producto, el diseño y el diseño de los recursos, y esto le ayudará a conseguir que todos los trabajos se hacen a tiempo y se adaptan a su presupuesto.

Independientemente del modelo de comandos de crecimiento, la administración debe practicar la misma un método iterativo, basado en datos de. Sin esto, todas sus iniciativas se están condenados al fracaso. En el mundo moderno software de producto y su promoción están íntimamente relacionados. Es difícil trazar la frontera entre los procesos de desarrollo y de crecimiento del producto.

Es un fenómeno relativamente nuevo complica en gran medida la selección de la mejor estructura del comando de crecimiento. En una entrevista con 20 líderes de comandos de crecimiento, hemos identificado dos modelos populares. Independiente y funcional. Ambos modelos ayudan a estructurar el comando en la fase escalable, el crecimiento de su negocio (cuando las tasas bruscamente van hacia arriba).

Modelo independiente significa una mayor velocidad y un mayor número de iteraciones, pero menos es transparente y puede generar desconfianza dentro de la organización. Funcional, el modelo proporciona una mayor transparencia, porque confiesa enfoque más equilibrado para el crecimiento. Sin embargo, en ambos modelos, hay una contradicción entre la interfaz del usuario de la experiencia y de los indicadores de crecimiento.

Es interesante que no hemos encontrado una gran diferencia en la eficacia de estos dos modelos. No se puede decir que uno es mejor que otro, ya que le da un mayor coeficiente multiplicador. Esto permite concluir que la selección de un modelo de comandos de crecimiento se debe, principalmente, a partir de culturales, organizacionales y estratégicos de las características de su empresa.

Elija el modelo que mejor, cuyas contradicciones equipo pueda sacar más rápido. Y siempre busque este líder de un equipo de crecimiento, cuyas cualidades se adaptan mejor a esta situación. Equipo de éxito y crecimiento de la empresa en general, dependerá de lo bien que el líder se comunica con el equipo de la.

Source: google.co.uk/blog/2-types-software-development-contracts-infographics/

Leave a Reply